Durante anos, sustentabilidade corporativa foi tratada como um tema técnico, delegado a áreas específicas, protegido por relatórios bem escritos e discursos institucionais cuidadosos. Hoje, esse modelo mostra sinais claros de esgotamento. Não porque ESG perdeu relevância, mas porque ficou evidente que nenhuma agenda sustentável se sustenta sem liderança real e cultura organizacional alinhada.
Os dados reforçam essa leitura. Segundo a PwC, mais de 70% dos executivos afirmam que ESG é prioridade estratégica, mas menos da metade acredita que suas organizações estão preparadas para integrar o tema às decisões do dia a dia. O problema não está na falta de frameworks. Está no desalinhamento entre discurso, incentivos e comportamento.
Liderança sustentável começa exatamente aí. Não no que a empresa declara, mas no que ela recompensa, tolera e decide quando enfrenta dilemas reais. Organizações que tratam ESG como valor estratégico ajustam seus sistemas de incentivo, governança e avaliação de desempenho. As que não o fazem transformam a sustentabilidade em narrativa — e a narrativa, sozinha, não muda a cultura.É por isso que a afirmação “ESG não é área, é cultura” incomoda tanto. Porque desloca o tema do conforto técnico para o território do poder. Se ESG é cultura, então ele impacta metas, bônus, prioridades de investimento, promoções e, principalmente, decisões difíceis. E isso exige escolhas.
Um dos pontos mais sensíveis dessa equação é a remuneração variável. Atrelar bônus a metas ESG ainda gera resistência porque expõe um conflito não resolvido: muitas empresas dizem que sustentabilidade é estratégica, mas continuam tratando indicadores financeiros de curto prazo como os únicos verdadeiramente inegociáveis. Quando metas ESG entram no pacote de incentivos, deixam de ser “aspiracionais” e passam a disputar espaço com margem, EBITDA e crescimento. Empresas que avançaram nesse ponto mostram que o problema não é técnico, é cultural. A Unilever, por exemplo, integra indicadores de sustentabilidade aos critérios de performance executiva há mais de uma década, conectando metas ambientais e sociais à criação de valor de longo prazo. O resultado não foi perda de competitividade, mas maior resiliência, reputação e atração de talentos — fatores diretamente relacionados ao desempenho financeiro.
Nesse contexto, o papel do CEO é central. Não como porta-voz ocasional, mas como principal comunicador e patrocinador da agenda ESG. Quando o CEO trata sustentabilidade como tema periférico ou delegável, a organização entende o recado. Quando ele incorpora ESG às narrativas estratégicas, às decisões de investimento e à gestão de riscos, a cultura começa a se mover.
Comunicação, aqui, não é campanha. É coerência. É repetir prioridades de forma consistente, explicar trade-offs, reconhecer limites e demonstrar, com exemplos concretos, como a sustentabilidade orienta decisões reais. CEOs que comunicam bem ESG não falam apenas de propósito; falam de escolhas. Mas nenhuma transformação cultural se sustenta apenas no topo. O verdadeiro ponto de inflexão está na média liderança. São esses gestores que traduzem estratégia em prática, metas em comportamento, discurso em rotina. E, paradoxalmente, são os menos preparados para lidar com ESG de forma aplicada.
Engajar a média liderança exige três movimentos claros. Primeiro, clareza estratégica: por que sustentabilidade importa para o negócio, para a área e para a carreira daquele gestor. Segundo, capacitação prática: menos conceitos abstratos, mais ferramentas para tomada de decisão. Terceiro, coerência sistêmica: não adianta cobrar comportamento sustentável se os processos, metas e pressões organizacionais empurram na direção oposta.
Quando o ESG é integrado à cultura, ele deixa de ser visto como custo ou obrigação e passa a ser reconhecido como instrumento de gestão de risco, eficiência operacional e criação de valor. Cadeias de suprimento mais responsáveis reduzem as vulnerabilidades. Ambientes diversos e inclusivos aumentam a inovação. Governança sólida diminui riscos reputacionais e regulatórios. Sustentabilidade, nesse sentido, não é um “extra”. É uma estratégia bem executada.
O mercado já percebeu isso. Relatórios do Fórum Econômico Mundial e da BlackRock indicam que os riscos ESG estão cada vez mais integrados às análises financeiras e de crédito. Empresas que não alinham liderança e cultura a essa realidade não enfrentam apenas um problema de imagem, mas um risco concreto de competitividade. No fim, a pergunta que fica não é se sua empresa tem uma agenda ESG bem estruturada, mas se as pessoas no poder estão dispostas a sustentar essa agenda quando ela deixa de ser confortável. Porque a sustentabilidade não se prova nos compromissos públicos, mas nas decisões privadas.
Sua liderança está preparada para isso?
Fontes: PwC – Global ESG Survey; Fórum Econômico Mundial – Global Risks Report; BlackRock – Investment Stewardship Reports; Harvard Business Review – artigos sobre ESG, liderança e incentivos; Relatórios de sustentabilidade e governança da Unilever
